Karriereplanung
Der Begriff "Karriereplanung" suggeriert dass Karriere, wo nach viele junge Absolventen ja streben, planbar ist. Wenn dem so wäre, würden wahrscheinlich 80 Prozent aller Menschen ihre Karriere frühzeitig planen und dann nach zehn Jahren Positionen als Geschäftsführer, Vorstände, Partner, Direktoren und Ähnliche bekleiden. Nachdem die herkömmlichen Organisationsformen ähnlich einer Pyramide angeordnet sind, d.h. wenige lenken die Organisation und viele andere arbeiten an einem gemeinsamen Ziel, zumindest im Idealfall, dann stellt man schnell fest, dass nicht alle "Karriere" machen können.
Da stellt sich die Frage nach der Begrifflichkeit des Wortes Karriere. Sie wurde und wird nach wie vor häufig nur als möglichst schnell aufeinander folgende Abfolge von hierarchischen "Aufwärtsbewegungen" innerhalb einer oder zwischen verschiedenen Organisationen verstanden. Dieses Verständnis ist mittlerweile überholt und viele Unternehmen fördern mittlerweile auch "fachliche" Karrieren, d.h. eine Verbreiterung in fachlicher oder Projektverantwortung. Daraus lässt sich schließen, dass die einen hierarchische und die anderen fachliche Karrieren machen können. In einer Organisation, in der viele Menschen zusammen arbeiten, gibt es natürlich klare Regeln, die das Miteinander regeln. Aber daneben gibt es immer noch informelle Prinzipien die großen Einfluss haben.
Der Grundstock, die Basis auf der eine erfolgreiche Karriere aufbauen kann, lässt sich planen oder beeinflussen. Weiterhin kann man wesentliche Determinanten auf dem weiteren Weg so planen, dass einer Karriere nichts im Wege steht, aber komplett planbar ist sie nicht. Die Basis ist eine gute Ausbildung. Diese beginnt mit der Wahl der richtigen Schule, mit guten Noten, mit der "richtigen" Studienwahl, mit der Aneignung der richtigen Fremdsprachen, einem Auslandsaufenthalt, vielen Praktika bei interessanten potentiellen Arbeitgebern, dem richtigen Berufseinstieg usw. Dazu benötigt man Willen, Ehrgeiz, Durchhaltevermögen, Disziplin und andere wichtige Persönlichkeitseigenschaften - über die nicht jeder verfügt. Teilweise lassen sich diese durch Training oder Coaching aneignen, aber nur bedingt!
Hier beginnt der erste große Bruch den so einige erleben: Alle Voraussetzungen waren auf Karriere gestellt, aber im ersten Job merken viele, dass sie mit den an sie gestellten Anforderungen nicht fertig werden oder die erste Führungsverantwortung sie bereits überfordert. Die, welche diese erste Herausforderung bestehen, stellen fest, dass ihr Vorgesetzter einen anderen gleichgestellten Kollegen bei Belobigungen oder anderen weiteren Förderungen und dann schließlich der nächsten Beförderung bevorzugt. Dann hat die so schön geplante Karriere einen Kratzer und der vermeintlich planbare Verlauf erlebt einen Abbruch. Wer Karriere machen möchte kann diese vorbereiten, die Basis schaffen und sie in die richtige Bahn lenken.
Aber darüber hinaus es gibt eine große Anzahl unplanbarer Determinanten. Karriereplanung lässt sich ganz gut mit dem Aufstieg zu einem 8000 Meter Gipfel vergleichen: Die Route lässt sich planen, die richtige Ausrüstung kann man einpacken, man kann sich gut vorbereiten und trainieren, aber wer weiß wie sich das Wetter entwickelt, wie der Körper auf die Höhenluft reagiert, wie man mit seinen Begleitern klar kommt usw.
Karrieretypen
Alltagssprachlich wird unter Karriere oftmals lediglich die rasche Folge hierarchischer Aufwärtsbewegungen in Organisationen verstanden (Assoziation mit beruflichem Aufstieg). Ein wissenschaftliches und erweitertes Begriffsverständnis sieht in der beruflichen Karriere eines Individuums die Gesamtheit der Stellenfolgen einer Person während ihres beruflichen Lebenslaufs. Insofern ist die Übersetzung der englischen Bezeichnung „career“ verständlicher, weil hier die berufliche Laufbahn, also die Berufsentwicklung angesprochen wird. Dieser Ansatz subsumiert dann unter dem Karrierebegriff neben hierarchisch vertikalen Aufwärtsbewegungen auch abwärtsgerichtete Positionsfolgen sowie horizontale Stellenwechsel innerhalb eines Unternehmens und Wechsel von Organisationen. Unabhängig davon ist die Betrachtungsweise eine sehr individuelle.
Was ist Karriere? Von wo komme ich, wohin will ich, womit bin ich zufrieden, bin ich an einer fachlichen Karriere interessiert, will ich ganz nach "oben" oder stellt für mich eine Karriere schon die Übernahme der Gruppenleitung dar, weil mein Vater "nur" Sachbearbeiter war? Diese Fragen lassen die "klassische" Betrachtung (Kaminkarriere) in einem etwas anderen Bild erscheinen. Die unten beschriebenen Karrieretypen beschreiben recht anschaulich, welche Einflussfaktoren eine Rolle spielen können. Daneben gibt es eine Vielzahl von wissenschaftlichen Untersuchungen und Ansätzen um Karriere begreifbar bzw. beschreibbar zu machen.
ROSENSTIEL (1993) identifiziert z.B. drei Grundtypen der Karrieremotivation:
- Typ I „Karrieristen“: dieser Typ zeichnet sich durch die Suche nach hierarchischem Aufstieg aus; charakteristisch ist sein ausgeprägtes Streben nach Einflussmöglichkeiten, Kompetenzen und hoher Entlohnung (? u. a. „Yuppies“, „Dinks“);
- Typ II „Freizeitorientierte“: dieser Typ ist nicht bereit, zugunsten der Arbeitszeit auf Freizeit zu verzichten, u.a. weil er sich auch restriktiven Bedingungen, d.h. geringen Entscheidungsspielräumen und monotonen Tätigkeiten ausgesetzt sieht;
- Typ III „Alternativ-Engagierte“: dieser Typ weist eine dem Typ I vergleichbare Leistungsbereitschaft auf, die er jedoch in den Dienst bestimmter Ideale stellt, deren Verwirklichungsmöglichkeiten er nicht innerhalb traditioneller Unternehmen sieht.
ROSENSTIEL ET AL. (1989) gingen dabei in einer auf mehrere Jahre ausgelegten Längsschnitt- Untersuchung bei Schülern, Studenten und Beschäftigten in der Wirtschaft vor allem der Frage nach, welche Erfahrungen die Menschen auf ihrem Weg vom Bildungssystem in das Beschäftigungssystem machen. In Vereinfachung des sehr differenzierten Zahlenmaterials lässt sich sagen, dass etwa je 30 Prozent der Abiturienten/ Studenten zu der Gruppe der Karrieristen bzw. Freizeitorientierten und etwa 40 Prozent zur Gruppe der Alternativ-Engagierten gehörten. Der Übergang in das Beschäftigungssystem gelang insbesondere den Karrieristen gut. Sie blieben bei ihrer Orientierung, akzeptierten die Strukturen und begannen, an ihrer Karriere zu arbeiten. Auch den Freizeitorientierten erging es relativ gut, wenn sie in weiser Voraussicht in einem Großbetrieb anfingen, der meist genügend Nischen bereithält, den eigenen Arbeitsstil harmonisch mit der dominanten Freizeitorientierung zu verknüpfen. Problematisch dagegen war es für die Alternativ-Engagierten.
Sie erlebten den Großbetrieb mit seinen vielfach erstarrten Strukturen als abstoßend. Viele wechselten den Arbeitsplatz – nicht selten in die eigene Selbständigkeit – oder sie beugten sich den Strukturen und übernahmen (innerlich kündigend) eine freizeitorientierte Schonhaltung, sowie (seltener) eine Karriereorientierung. Diese doch eher lebenszeitbezogenen Allokationspräferenzen (Lebensstiltypologie) können zwar im Hinblick auf eine Charakterisierung der Karriereambitionen durchaus relevant sein, allerdings bieten sie weniger eine Grundlage zur differenziellen Beschreibung verschiedener inhaltlicher Orientierungen, die dem beruflichen Entwicklungsstreben einer Person zugrunde liegen.
Karriereplanung aus Sicht der Unternehmen
Der Begriff Karriereplanung kann man aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachten. Die eine ist die oben beschriebene Perspektive des Individuums und die andere aus der Sicht der Organisation, in der das Individuum beschäftigt ist. Innerhalb eines Unternehmens bildet die betriebliche Karriereplanung die Möglichkeiten der individuellen beruflichen Entwicklung. Die Ausgestaltung des Karrieresystems durch die Organisation erfolgt unter dem Gesichtspunkt der Instrumentalität für die Erreichung bestimmter unternehmerischer Zielsetzungen. Zentrale Aufgabe des Funktionsbereichs Personal ist dabei die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität (u.a. Aspekte der Arbeitsleistung, Absentismus, Fluktuation). Mit Hilfe des Personalmanagement soll die effiziente Bereitstellung der für die betriebliche Leistungserstellung erforderlichen Humanressourcen in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht gewährleistet werden.
Dem Personalmanagement ist somit auch die Erstellung eines Vergütungs- und Karrieresystems zugeordnet. Dem betrieblichen Karrieresystem bzw. dem Prozess der Karriereplanung wird sowohl eine bedeutsame Rolle bei der Optimierung der Allokation von Humanressourcen (Matching) als auch – im Sinne eines Anreizsystems – bei der Verhaltenssteuerung zugesprochen. Matching bezeichnet den kriteriengeleiteten Prozess der Zuordnung von Person und Stelle. Entsprechend des Person-Environment-Fit Modells ist die Stellenbesetzung optimal, wenn zum einen die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Positionsinhabers den Anforderungen der Position entsprechen und zum anderen auch die Befriedigungsmöglichkeiten durch Arbeitsinhalt und -kontext den Bedürfnissen der Person entgegenkommen.
Neuere Ansätze versuchen in einer Art Fit-Antizipation Entwicklungspotenziale der Bewerber sowie Veränderungstrends der Arbeitstätigkeit einzubeziehen. Der Vollzug von Positionswechseln innerhalb der Hierarchie kann einen wesentlichen Beitrag zur Realisation der mit dem Matching verbundenen Zielsetzung leisten. Das betriebliche Karrieresystem gilt zudem als zentrales Instrument zur Verhaltenssteuerung. Hinsichtlich ihrer Wirkungsrichtung lassen sich bei der Anreizgestaltung interne und externe Zieldimensionen unterscheiden. Die erwünschte Außenwirkung eines implementierten Anreizsystems besteht in der Anziehungskraft für qualifizierte Bewerber. Angestrebte Binnenwirkungen sind die Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität sowie des Commitment.
Karriere und Familie
Bereits im Studium entwickeln junge Menschen zu diesem Thema eine klare Vorstellung. In der repräsentativen HISBUS Online-Untersuchung "Glück und Zufriedenheit Studierender" in April und Mai 2008 haben rund 6.000 Studierende Auskunft zu diesem Thema gegeben. Das überraschende Ergebnis der Studie: Familie und Partnerschaft werden wichtiger, berufliche Ziele dagegen weniger wichtig. Die berufsbezogenen Ziele "in fachlicher Hinsicht Überdurchschnittliches leisten", "eine leitende Funktion übernehmen" und "Anerkennung im Beruf erwerben", werden als weitaus weniger wichtig erachtet als noch vor fünf Jahren: Ende 2002 wurden Studierende - ebenfalls im Rahmen einer HISBUS-Studie - gebeten, anzugeben, wie stark sie sich für die Zukunft sowohl berufliche als auch private Ziele gesetzt haben.
Während die beruflichen Ziele um bis zu zehn Prozentpunkte verloren haben (etwa "eine leitende Funktion zu übernehmen" von 57 Prozent auf 47 Prozent), erfährt das Ziel, "sich der Familie/Partnerschaft zu widmen", einen Zuwachs um fünf Prozentpunkte auf 72 Prozent. Die Verschiebung der Wertigkeit der einzelnen Ziele zeigt ein stärkeres Bestreben der Studierenden, Beruf und Privates zu vereinbaren - die Schale Life der Work-Life-Balance gewinnt an Gewicht. Je nach studiertem Fach haben die verschiedenen Ziele eine andere Wichtigkeit: Karrierebetonte Ziele haben sich insbesondere Studierende der Wirtschaftswissenschaften gesetzt (68 Prozent zielen auf eine leitende Funktion); Studierenden, die ein Lehramt anstreben, sind dagegen partnerschaftliche bzw. familiäre Ziele besonders wichtig (80 Prozent). Deutlich abgenommen in der Wertigkeit für die Studierenden haben gesellschaftsbezogene Ziele wie etwa "sich für andere Menschen einsetzen". Während sich 2002 noch 63 Prozent dieses Ziel (sehr) stark gesetzt hatten, sind es 2008 nur noch 56 Prozent. 2002 wollte sich knapp ein Viertel (sehr) stark politisch engagieren, 2008 beträgt dieser Anteil nur noch 14 Prozent - und 62 Prozent möchten sich (überhaupt) nicht politisch engagieren.
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